فرمول کارکنان شاد را کشف کنید
نویسنده: جان اچ اوستدیک ترجمه: گروه مترجمان پیشرفت
روانشناسان و محققان می‌گویند فرمول حفظ یک محل کار با کارکنان شاد ساده است. با این حال، این موضوع به این سادگی‌ها هم نیست.
هنگامی‌که Google و SAS رتبه‌های برتر را در فهرست بهترین مکان‌ها برای کار به دست می‌آورند، ناخودآگاه امتیازات سرگرمی و پردیس‌های کارمند پسند آنها مورد توجه قرار می‌گیرند. اما آنچه در این زمینه مهم‌تر می‌باشد، فرآیندی است که این شرکت‌ها برای کشف فرهنگ خود از آن استفاده می‌کنند.
نوئل نلسون، روانشناس و نویسنده بیش از 12 جلد کتاب از جمله کتاب کسب درآمد بیشتر با شادتر کردن کارمندان، می‌گوید: «نشاط کارکنان به مواردی نظیر زمین‌های بسکتبال شاد و مفرح بستگی ندارد، بلکه این موضوع به دلیل چیزهای دیگری مانند ایمنی در محل کار، سرویس بهداشتی تمیز و زمان کاری انعطاف‌پذیر است.»
جیم گودنایت، مدیر عامل SAS، از یک فلسفه به ظاهر ساده پیروی می‌کند و آن اینکه: با کارمندان طوری رفتار کنید که احساس کنند در حال ایجاد تفاوت هستند و آنها این کار را خواهند کرد (یعنی تفاوت ایجاد خواهند کرد). گوگل همان سطح هوش و استعداد را در برنامه‌های محل کار خود پیاده‌سازی می‌کند که از آن برای ساخت عینک‌های کامپیوتری استفاده می‌کند.
کلید شاد نگه داشتن کارکنان
صرف نظر از نوع کسب‌وکار، فرآیند ایجاد یک محیط کاری شاد با برخی اصول شروع می‌شود:
- در استخدام، انتخاب‌های عاقلانه‌ای داشته باشید.
- دلیل وجودی شرکت و اهداف فرهنگی آن‌را به وضوح بیان کنید.
- نزاکت و رفتار شهروندی خوب را پرورش دهید.
- تفکر نوآورانه را تشویق کنید.
- موارد و کارهای مثبت را تشخیص دهید.
- دریابید که چه چیزی برای اطرافیان شما مهم است و چگونه ممکن است از فردی به فردی متفاوت باشد.
- تعیین کنید چه امتیازاتی برای چه کسانی مهم است.
- همانطور که از نقاط ضعف و مشکلات می‌گویید به نقاط مثبت و دستاوردها نیز بپردازید. هم تشویق داشته باشید و هم تنبیه. افراد را هم در سود و و در زیان شرکت سهیم کنید.
- نگاه کنترلی نداشته باشید.
- با دیگران صادق و روراست باشید.
- به آنچه می‌گویید اعتقاد داشته باشید و بالعکس.
اهمیت داشتن کارکنان شاد
شواهد فزاینده‌ای وجود دارد که نشان می‌دهد شاد و راضی نگه داشتن کارکنان منجر به افزایش بهره‌وری و سودآوری می‌شود. اما نلسون می‌گوید که پذیرش این حقایق با سرعت یخبندان اتفاق می‌افتد!
او می‌گوید: «ما هنوز در سطحی هستیم که من آن‌را سطح 10 درصد می‌نامم. کسانی که آن‌را می‌فهمند، واقعا آن‌را فهمیده‌اند. اما متاسفانه افراد کمی هستند که می‌دانند توجه به چیزهایی که برای کارمندان مهم است، راز خوشبختی در محل کار است.»
نلسون می‌گوید مطالعه‌ای که در سال 2004 در وزارت کار انجام شد، یک مسئله مهم را که او در کار خود مشاهده کرده بود، نشان داد. این مطالعه دلیل شماره یک ترک شغل افراد را «احساس عدم قدردانی از افراد» می‌داند. او می‌گوید: در تجربیاتم در دادگاه به‌عنوان مشاور پرونده‌های مدنی، به مرور زمان متوجه شدم که در اکثریت قریب به اتفاق دعاوی که من کار کردم، فرد احساس عدم قدردانی داشت و به همین دلیل شکایت کرد. شگفت انگیز بود که چگونه بارها و بارها، به سادگی کمبود قدردانی باعث ایجاد حس بی‌احترامی، طرد شدن و بی‌ارزشی می‌شد. آن تجربیات دادگاه، نلسون را به کاوش در شیوه‌های مدیریت محل کار سوق داد. او می‌گوید که در شرکتی که در آن، کارکنان با ارزش هستند، از مشتریان و فروشندگان آشکارا قدردانی می‌شود و آنچه برای آنها اهمیت دارد، برای شرکت نیز از اهمیت برخوردار است.
اصطلاحات در حال تحول
«خوشبختی و شادی» کارکنان، بخشی از فرهنگ واژگان پیتر دراکر نبود. مطمئنا هنگامی که او شروع به نوشتن اولین کتاب خود در سال 1939 کرد، این مفهوم در فهرست نگرانی‌هایش قرار نداشت. او 39 کتاب نوشت و در نهایت به عنوان «پدر مدیریت مدرن» معروف شد. بروس روزنشتاین می‌گوید: «پیتر دراکر ماه‌ها قبل از مرگش در سال 2005، به من گفت که شادی یک کلمه بزرگ است، اما به قول او، افرادی که راضی هستند «در بیش از یک دنیا زندگی می‌کنند.» او دومین کتاب خود را با الهام از دراکر به نام «آینده خود را به روش پیتر دراکر خلق کن» در سال 2013 منتشر کرد.
کارکنان شاد، موفق هستند نه برعکس
روزنشتاین اشاره می‌کند که دراکر معتقد بود که توسعه و پرورش احساس مسئولیت و مسئولیت‌پذیری برای افراد و سازمان‌ها، موفقیت به همراه دارد. محور اصلی تحقیق شاون آکور این تصور است که خوش‌بینی و شادی منجر به موفقیت می‌شود نه بر عکس آن؛ یعنی اینکه موفقیت باعث شادی شود. آکور، بنیانگذار شرکت مشاوره تفکر خوب توضیح می‌دهد که فرمول شغلی “سخت‌تر کار کنید تا موفق‌تر باشید و در نتیجه شادتر باشید” دیگر کار نمی‌کند. به جای اینکه موفقیت یک کارمند آنها را خوشحال کند، برعکس است. تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی مغز انسان دارای بار مثبت است، سطح بهره‌وری‌اش 31 درصد بالاتر، علائم مرتبط با خستگی‌اش 23 درصد کمتر و احتمال ارتقای او 40 درصد بیشتر می‌شود. بزرگترین مزیت رقابتی که شما می‌توانید داشته باشید، مغزی است که دارای بار مثبت می‌باشد؛ یعنی مغزی که مثبت اندیش است.
اجرای نظریه در عمل
برای سازمان‌های بزرگ و کوچک، پرورش مغزهایی با بار مثبت می‌تواند در تئوری ساده باشد. با این حال، تحریک آن برای رهبران، به ویژه در شرایط اقتصادی چالش‌برانگیز، می‌تواند دشوار باشد.
نلسون از تجربه شرکت آلکوآ به عنوان یکی از دراماتیک‌ترین نمونه‌هایی یاد می‌کند که توانست با گوش دادن به کارمندانش، خود را تغییر دهد.
شرکتی تقریبا 100 ساله، که رکود قابل توجهی را تجربه کرده بود و در حال از دست دادن مشتریان بود. یک مدیر عامل جدید وارد می‌شود و همه سهامداران و سرمایه‌گذاران و غیره از او انتظار دارند در مورد کسب سود و کاهش بودجه و بقیه موارد صحبت کند، زیرا شرکت پول زیادی از دست داده بود. اما در عوض او گفت که ما فقط بر یک چیز تمرکز خواهیم کرد: ایمنی کارگران؛ موضوعی که نگرانی بزرگ نیروی کار آن شرکت بود و به معنای واقعی کلمه، تنها در عرض یک سال، سود آنها به رکورد بالایی رسید. ۱۳ سال بعد در زمان کناره‌گیری او، درآمد سالانه شرکت ۵۰۰ درصد بیشتر از قبل شده بود.
کارکنان شاد تنها متعلق به کسب‌وکارهای بزرگ نیستند.
نلسون مثال دیگری ذکر می‌کند از اینکه چگونه سیاست متمرکز بر شاد نگه داشتن کارکنان می‌تواند در یک محیط کسب‌وکار کوچک عمل کند. در سال 1976 یک آژانس بیمه تاسیس شد. این شرکت که فقط 14 نفر را استخدام کرد، یک برنامه و مکان انعطاف‌پذیر را اجرا کرد. او می‌گوید در نتیجه، هزینه‌ها 23 درصد کاهش و درآمد خالص 94 درصد افزایش یافت.
مهم‌ترین انتخاب
نلسون در کتاب الکترونیکی منتشر شده در سال 2013 با عنوان «رئیس بدی دارید؟ با آن رئیس کار کنید تا در محل کار به آنچه می‌خواهید برسید»، به گزارش وضعیت محل کار آمریکا توسط شرکت گالوپ اشاره می‌کند که از حدود 100 میلیون نفر در آمریکا که مشاغل تمام وقت دارند، 30 میلیون (30 درصد) به طور واقعی درگیر کار هستند. در انتهای دیگر طیف تقریبا 20 میلیون (20 درصد) کارمند هستند که عملا از کار جدا شده‌اند. این کارمندان، روسای بدی دارند که آنها را بدبخت می‌کند، در سالن‌ها پرسه می‌زنند و ابزار نارضایتی می‌کنند. 50 میلیون (50 درصد) دیگر کارکنانی هستند که آن‌چنان درگیر کار نیستند. آنها فقط به نوعی حضور فیزیکی دارند، اما از کار یا مدیرانشان الهام نمی‌گیرند.
سالانه 450 تا 550 میلیارد دلار برای ایالات متحده هزینه “عدم تعامل فعال” وجود دارد. در همین حال، شرکت‌هایی که کارکنانشان فعالانه مشغول به کار هستند، درآمد هر سهم (EPS) بالاتری دارند و به نظر می‌رسد با سرعت بیشتری از رکود خارج شده‌اند. بر اساس گزارش گالوپ، شرکت‌های کوچک‌تر یعنی آن‌هایی که کمتر از 10 نفر کارمند دارند، بالاترین میزان مشارکت کارکنان (42 درصد) را ابراز کرده‌اند.
حرکت به سوی داشتن کارکنانی شاد:
- از کارمندان نظر بخواهید.
بزرگترین اشتباهات بسیاری از مدیران چیست؟ نلسون می‌گوید، آنها فراموش می‌کنند از کارمندان خود بپرسند که فکر می‌کنند چه چیزی شرکت‌هایشان را به بهترین مکان برای کار کردن تبدیل می‌کند. او خاطر نشان می‌کند که همین موضوع در مورد برنامه‌های پاداش نیز صدق می‌کند. به طور سالانه چک‌لیستی از ده‌ها مورد را بگنجانید و از آنها بخواهید یکی را که ترجیح می‌دهند به عنوان پاداش دریافت کنند، انتخاب کنند. شاید این پول نقد باشد و یا شاید نیم روز تعطیلی با حقوق. نلسون می‌گوید: نیاز به تفکر جدی وجود دارد. این می‌تواند مکالمه‌ای باشد که کارفرما یا سرپرست از کارمند می‌پرسد: احساس می‌کنی امسال چطور بود؟ بیشتر از چه بخشی از کاری که امسال انجام دادی، راضی بودی؟ نلسون می‌گوید که این فرآیند به ویژه در فرآیند کارآفرینی بسیار مهم است. یک استارتاپ اغلب به عنوان یک هسته فشرده و کاربردی دو یا سه نفره راه‌اندازی می‌شود که از مزایا و سختی‌ها با هم بهره می‌برند. حفظ این تمرکز و رفاقت می‌تواند با رشد شرکت دشوار باشد. او می‌گوید: رهبران باید کارکنان را متحد ببینند، نه خدمت‌گزار.
- در صورت امکان کارکنان را از تغییرات با خبر سازید.
آنچه که کارمندان واقعا از آن ناراحت هستند این است که آخرین کسانی باشند که از تغییرات در سازمان باخبر می‌شوند. اگر در حین پیش‌روی، اطلاعات اولیه را به اشتراک بگذارید، کارکنان درک بهتری از تغییرات و چرایی آنها پیدا می‌کنند.
- تفاوت‌های نسلی را در ذهن داشته باشید.
در نهایت، مدیر امروزه باید از چالش‌های مدیریت تفاوت‌های نسلی آگاه باشد. نلسون می‌گوید: نسل‌های مختلف ممکن است شیوه‌های متفاوتی برای نگاه کردن به کار و اهداف داشته باشند. بنابراین نباید به همه کارمندان نگاه یکسانی داشت. شما باید به صورت فردی و جمعی با افراد خود صحبت کنید و سپس از عقل سلیم خود استفاده کنید، به بودجه خود نگاه کنید و ببینید چه کاری می‌توانید انجام دهید. اما نباید با همه کارمندان یکسان رفتار شود و به طور مشابه پاداش داده شود.